艾永亮:亏损七年的百果园,它是如何进行超级产品战略坚持下来的

从深圳起家的百果园,历经十九年的发展,已成为行业中的佼佼者,然而,每一个成功企业的背后,都有一套属于他们的超级产品战略。

在百果园在打造超级产品的过程中可谓是一波三折。从2002开出第一家门店,用了7年的时间,开到了100家门店,看似顺风顺水的百果园,背地里却一直在亏钱。

这也导致许多业内人士并不看好百果园企业,然而,百果园创始人余惠勇却坚持了下来,他认为,对于百果园企业而言,这辈子就做一件事,那就是一心一意做好水果,打造超级产品。时至今日,百果园门店遍地开花,品牌形象更是深入人心。

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找到适合自己的超级产品战略

作为行业中的佼佼者百果园一直很低调,这种低调大概跟该创始人余惠勇有关,这个创业19年来,始终保持冷静,一心一意坚守在水果零售行业当中,不为外界所动的人。

说起余惠勇与水果零售行业的缘分大概是冥冥之中注定的。高中时期的余惠勇本想读个军校,结果因为体检不过关直接被调到江西农大。

毕业后,余惠勇被分配到农科院,工作一段时间后,他那颗不甘平庸的心蠢蠢欲动,随着改革开放后来到深圳。

2001年底创立了百果园的余惠勇,2002年时开起了第一家水果连锁店。这家位于深圳福华路,约50平方米的门店。余惠勇曾回忆道,当时他选择做水果连锁时,周边人都不看好这个生意,然而没想到的是百果园开业后生意异常火爆。于是余惠勇接连开了第二家、第三家,并开始迅速扩张,从创立百果园到2008年,百果园门店开到了第一百家。

然而看似顺利的水果连锁门店,却一直处于亏钱的状态。

水果连锁店之所以不被人们所看好是因为在这个行业中的瓶颈在于:连锁要求的是标准化产品,而水果这款产品却无法达标,因此这是相对矛盾的。更有一些专家放话,从统计学上来说,百果园企业不可能获得成功,不倒闭就很不错了。

为什么水果这么普通的产品,在连锁这么成熟的商业模式下,无法生存?人人都说不行的事儿,余惠勇依旧坚持死磕到底,一心一意做好水果这款产品,打造超级产品,证明自己。

于是余惠勇开始对企业进行了大刀阔斧的改造,从建设生鲜供应链开始,对产品进行着从种植、采购、配送到门店的全方面品质保障。

从2008年至2015年,百果园门店从100家开至1000多家。2017年,百果园营业额高达上亿元,线下门店更是高达2800多家,线上会员超过3000万人。成立了19年的百果园终于走出了属于自己的超级产品战略。那么百果园是如何做到的呢?

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超级产品战略的产品定位

百果园想要做好水果这款产品,好吃是必备的,那么什么是好吃的水果?

1)好吃的水果必定的新鲜且富有营养的

2)好吃的水果在充分成熟的情况下,树体要健康,而树体健康的前提是少打药,并不存在不正当催熟的情况。

3)好山好水好环境才会出现好水果。

百果园能否打造出超级产品的前提是好吃,在大多数食物当中,只有水果是不需要经过高温可直接入口的。加工的食品虽然好吃但不一定健康,但好吃的水果一定是健康且天然的。

余惠勇曾说过“如果百果园卖的水果和消费者在外面买的水果一样,那么百果园还有什么存在的价值?又能为消费者提供什么价值呢?我们要做的是替消费者选购出最好的水果”

为了做好水果这款产品,余惠勇挖空心思想尽办法,就拿“冰糖蜜瓜”这款产品而言,它就是百果园精心研发出来的产品,以严格的种植方式来保障每一个瓜的品质。一根瓜藤上至少可以结30个瓜,但每个瓜的大小,质量很不稳定。

百果园为了确保该蜜瓜的质量,规定一根藤上只能在特定的结位上结出一个瓜,因为只有那个位置长出来的蜜瓜才是最甜的。

为了将水果这款产品打造成超级产品,余惠勇不断地创新种植技术和探索。就在2010年,余惠勇在上海的展会上,吃到了非常好吃的红颜草莓,一打听才知道是南京种植的,当下立即决定要将该水果上新到百果园门店当中,但由于红颜草莓耐贮性差,采摘后不易保存等一系列问题,运输红颜草莓成了百果园的一大挑战,第一批发往深圳的6000斤红颜草莓耗损更是高达70%,

后来,结果一系列的改善与优化运输,红颜草莓的耗损才得到了控制,这种鲜嫩多汁的草莓终于成功在深圳上市。

但由于水果的变化太大、每个水果的产地不同、味道也不同,同样产地,同样的种植方式,但由于每年的气候不同,水果的味道也会不同,哪怕在同样的产地,根据不同的种植方式,水果的味道也会不同,而且水果的味道还跟采购时间与运输等有关。

百果园又如何确保自己采购的水果足够好吃?百果园应该作何打算?

首先,对于水果连锁门店来说,标准是关键。

如何才能将各类水果进行标准化,成为百果园能否造就超级产品的关键。

为了将各类水果进行标准化,百果园将水果标准分为四级三等,分别为,招牌、A、B、C、大、中、小,共12个等级。

例如,四级的标准是从水果的(新鲜度、脆爽度、糖酸度、香味、细嫩度、安全性,其中、新鲜度、安全度、糖酸度是检验水果是否标准化的统一标准)明确每一类水果的每一等级的标准。

举个例子,作为百果园招牌的黑藤巨峰葡萄,它的标准在于糖酸度要大于19度。想要做到糖酸度大于19度的水果,意味着在种植的过程中必须使用有机肥,种植密度也要降低且杜绝过早采摘水果和不打激素催熟。

标准你成为了解决水果连锁的瓶颈,标准化也能为顾客带来较好的消费体验,只要是同一个级别的水果,全国各地的消费体验都是一样的。

有了标准化,百果园在经营企业的过程中遇到的任何难题都能迎刃而解,从而形成了自己独有的超级产品战略。

余惠勇相信好水果都是种出来的,从2003年,百果园就建立起自己的基地并与其他基地进行合作,花费大量时间放在种植基地上,目前,在百果园产品中,已超过20%的产品是百果园企业深度参与种植管理,其中包括种子、种植技术、肥料、采摘、储存管理,超过50%的产品是通过采摘和储存管理再运输到门店当中。因此,百果园企业介入上游种植业是必然的结果。

虽然百果园在极大地程度上确保了水果的质量,但对于消费者而言,企业背后经营情况,是很难被感知的。

那么如何才能让消费者相信百果园的水果是好吃的?为此,百果园做出了大胆的决定,推出了“三无退货“,将企业的未来赌在消费者的诚信上面。

在这个决定背后是需要极大勇气的,而这份勇气正是百果园对消费者的信任。从侧面也反映出,百果园在意的是消费者是否能够吃到满意好吃的水果,而不是盈利的初心,这就是百果园品牌能够造就超级产品的秘诀。

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超级产品战略的百果园店长合作制

百果园在发展的过程中可分为四个阶段:

第一阶段、从2001年建立企业到2008年,是百果园的探索过程,为此百果园开启了加盟模式,虽然跌跌撞撞开到了100家门店,但也连续亏了七年。

第二阶段、从2008年至2015年,百果园回购加盟店,将其改造成自营店,并开到1000多家门店。

第三阶段、从2016年起,随着资本的介入,百果园开始大肆扩张,将门店开到2800多家。

第四阶段、从2018年起,获得15亿人民币进行B轮融资后,百果园进一步加速扩张。

百果园之所以能够快速发展,除了有资本的助力,更重要的百果园在水果这款产品及连锁经营上的创新。

早期的百果园正是因为加盟商多,供应链不稳定才造成连续亏损七年的惨痛教训。

因此,百果园在原有的加盟模式上,经过反省总结,决定采用类直营模式,即让店长也成为企业“合伙人”。

为了做好百果园品牌,百果园每年只收取门店利润的30%,其他的均有门店股权结构自行分配。倘若门店有所亏损,前3年的亏损也由百果园承担,假如3年后门店还持续亏损,就对该门店进行是否关闭的评估。

为了让企业保持创新能力,百果园对门店考核的要求,要求每家门店一年内要为企业输出一名新店长人选。

如今的百果园已经成为了行业内的佼佼者,品牌形象深入人心,这一切都归咎于它找到了适合自己的超级产品战略方式,做好产品,用产品锁定消费者,对于消费者,百果园给予百分百的信任,对于“合伙人”百果园一视同仁,只为做好产品,把盈利放在第二位,这就是属于百果园的超级产品战略。

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