零售巨头的野心,从10元做到50亿,名创优品的超级产品战略

2015年,中国实体零售业出现了关店潮,许多门店面临着库存压力和产量过剩而倒闭,就在那一年,李宁关闭了1200家门店、达芙妮关闭了805家门店,而波司登也关闭了5053个零售商业网点….

实体经济进入了最艰难的时期,而拐点还未出现,许多媒体用夸张的口吻向公众传达此类消息。中国实体零售业仿佛进入了寒冬,然而事实真的是这样吗?

与冷清关停的门店相比,那时的中国大街小巷悄然出现了有着快时尚风格的简约装修,类似无印良品的货品陈列,Daiso式的产品定价以及类似于优衣库的LOGO设计。这些让年轻群体着迷的因素结合在一起,让门店永远都有顾客在排队买单,名创优品成为了实体零售业中的黑马。

没有哪一家日用零售店能像名创优品一样以病毒式速度席卷全国,从迅速占据国内步行街和高端商场内的环境位置,时至今日,名创优品在全球已经开设3500家门店,由于开店速度较快,就连地图导航软件都来不及更新新店数据。

然而在受到无数用户的喜爱时,名创优品也饱受外界争议那是关于产品质量、山寨和可持续发展的问题,那么名创优品到底是一家怎样的企业,它是如何将优质定价的产品进行到底的?

根据艾永亮老师分析的《超级产品战略》案例中,名创优品是如何将品牌打造超级产品的?

超级产品:艾永亮老师

01

名创优品的诞生

还记得2012年天猫双十一的最终成交额为191亿,名创优品创始人叶国富看着手机屏幕上如此高额的数字愣是半天没缓过神儿来,双十一的成功意味着传统零售行业陷入了不利处境。

彼时,低效的生产关系限制着传统零售企业的发展,但由于产业链有着大量的中间环节、分食价值链,让商品面向零售终端时,价格已经翻了好几倍。如果传统零售无法比电商更能为用户带来价值,那么传统零售企业将毫无优势可言。

1980年出生的叶国富可谓是名副其实的零售业“老油条”,它卖过陶瓷,还开过化妆品店,甚至创立过小型饰品加盟品牌——哎呀呀取得了成功,虽然在一线城市内许多人不太了解哎呀呀,但在三四线城市,哎呀呀门店超过了4000家…….

然而,哎呀呀对于叶国富而言,它的品牌调性、加盟模式以及影响力都不能让他满意,他始终觉得这个品牌格局太小。直到一次偶尔的机会,叶国富去了一趟日本,在东京街头,看到遍地都是百货精品店,叶国富突然明白了为什么日本的电商一直比不过线下门店,要知道这遍地的百货精品店有着精致的包装,简约的设计,但每款商品的价格平均只有200日元。

200日元相当于人民币十几块钱。十几块钱的商品质量还挺好,要是能将这些实惠带回国内就好了,叶国富这样想着,突然脑子灵光一闪,对啊,这些精品店大部分的商品还是中国制造的,咱们中国制造那么厉害,我为什么不能提供一个平台,让这些工厂把实惠带给国内消费者呢?要知道,把实惠带给消费者才是超级产品的本质。

抱着这个想法,叶国富立刻行动起来并结识了和他有着共同想法的三宅顺也,俩人一拍即合,决定一起创业,三宅顺也负责产品设计和日本市场,而叶国富则负责中国市场以及门店布局。

02

名创优品的超级产品蜕变之路

2013年,第一家名创优品开在广州花都区建设路步行街,这家门店无论是店名、装修还是商品都比传统日用零售门店要高级得多,而且大多数商品售价在10至30元左右,这性价比可谓是相当高了,但随着时间流逝,该门店的业绩增长陷入了停滞,到底哪里出了问题?叶国富百思不得其解。

随着第二家名创优品的开业,答案水落石出,与之前的地址不同,第二家名创优品门店开在广州最繁华的广场当中,从开业起第一天起的万头攒动,门店生意蒸蒸日上。

后来经过分析,叶国富发现,第一家门店的选址虽然交通便利,人流也旺,但由于大多数是老式居民区,这些消费者对于价格相较敏感,收入水平与购买力并没有那么充足,明白这一点后,名创优品很快制定新的选址策略,门店明确在一二线城市的购物中心、核心商圈和人流量密集的步行街。

与新的选择策略一同调整的,是叶国富对名创优品核心用户的定位,在叶国富眼里,名创优品的核心用户群体是18至28岁的年轻群体,因为他们愿意去尝试新事物,追求品质,肯为品质花钱。

而名创优品的这一认知也与优衣库对中国市场的认知相符合,优衣库在进入中国市场时也曾因为定价低廉和错误的选址一度让优衣库陷入了同质化竞争中。直到2005年,优衣库开始将核心用户群体锁定为中产阶层人群,同时调整门店选址策略,增加对品质的管理和设计感,才让优衣库从同质化严重的竞争中脱颖而出。

如今,无论是名创优品还是优衣库,他们都已经成为大型百货最受欢迎的店铺,毕竟这些品牌的入驻意味着客流量和人气,作为“流量担当”这类品牌的门店往往能够拿到更加优惠的租金条件,有效降低成本。

03

打造超级产品

走进如何一家名创优品的门店,从橱窗广告到货物标签,大写的10元定价几乎无处不在,对于品牌而言,10元的定价不仅在很大的程度上简化了标签管理和收银找零程序,也可以让消费者并不思考,不用在乎价格,随意购买。

当然,10元的定价与名创优品的简约设计以及时尚精致的产品产生了鲜明的对比,以至于该品牌在消费者心里产生反差。而这种品质与价格带来的高性价比成为名创优品独特的核心竞争优势。在确保产品品质的情况下同时控制产品价格。名创优品基于全球3500家门店以及用户消费数据进行分析,不断深入了解用户需求,提高企业开发订货的精准度,同时向800多家供应商下达海量订单。

通过“多量压价,买断供应”,摊薄生产成本,让优质的产品以最低的价格问世,最后通过薄利多销的原则,名创优品坚持把利益让给消费者,而品牌毛利仅占7%至8%左右。

名创优品坚持着自营策略,除了食品外,名创优品内的4000多种商品大多数为自家品牌制造,换句话说,只要做好供应链,名创优品掌握了绝大多数商品的定价权利。

在供应链方面,叶国富开发了供应链管理体系,一般情况下百货商场的商品流转时间是3至4个月,名创优品却可以做到21天。对于供应商而言,21天回款,又毫无库存和销售的压力,名创优品成为了供应商眼里的香饽饽,这也让名创优品在供应商选择权和谈判上变得更有话语权。

名创优品的800多家供应商都是经过精挑细选不断磨合的,其中就包括了瑞士百年香精企业奇华顿,要知道,在过去,奇华顿只跟香奈儿等国际一线品牌合作,而这些大牌香水售价在几百元甚至上千元价格不等,而奇华顿与名创优品合作的花漾系列香水却只售价39元。

对此许多人好奇,为什么如此知名的大厂愿意和名创优品这样定价低端的新兴品牌进行合作,对此奇华顿中国区负责人解释到:对于企业而言,将一部分资源放在代表了未来的品牌上也是尤为重要的。

总结

虽然名创优品现在仍饱受争议,但这也是企业将品牌打造成超级产品利益格局重塑所引发的舆论。奔驰企业创始人在发明汽车时,马车行业将其设为不祥之物,但第一家优衣库出现在日本街头时,消费者面子上还因为便宜没好货的道理,对于优质低价耿耿于怀,当美国太空探索技术公司开发低成本可回火箭时,也曾遭遇过传统航空业的质疑。

这是一个发展快速的时代,既然诞生在这个时代,人们能做的是选择适应和融合,企业的命运也折射着其管理者眼光的精准程度。

名创优品正是及时抓住国内实体零售业的寒冬和电商信誉坍塌的机会,开拓了一个全新的消费领域,它打破了中国零售终端价格过高的情况,创造了与年轻群体共同成长的全新品牌。

正如超级产品战略创始人艾永亮老师所说:低价只是表象,让利给消费者才是企业生存之本,或许若干年后,回头看名创优品在打造超级产品的过程,我们会发现,它只是做了理所应当的事情

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