艾永亮:2年内赚50亿,名创优品背后的超级产品战略凭什么嚣张

2年开了2000多家门店的名创优品,其创始人和他的名创优品在一片质疑声中崛起,许多人评价他在模仿日本品牌无印良品、Daiso,不少业内人士认为名创优品是中国连锁零售创业的典范。而叶国富和他的合作伙伴所做的事是为了让消费者带来价值和幸福感。用超级产品战略,2年开1100家门店实现50亿营收的名创优品,能否得到可持续发展?

2016年1月16号,在广州的体育馆,300多个圆桌纵横摆开,这么大的阵势是来自于一家广州赛曼科技企业的年会。

能在体育馆开年会的企业在国内可谓是寥寥无几,在广州就更少了,毕竟要做到如此大的阵势首先需要企业拥有足够的实力,舍得花钱,人多。而在广州赛曼科技企业的创始人叶国富却做到了。

这一刻,也许连叶国富自己都不曾想过,曾因为交不起学费不得不中专辍学,从湖北十堰火车站,背着麻袋到南下打工的他,一路历经多少艰辛,直到创办名创优品,才真正挺直腰板。名创优品能够在两年时间在全球设立1100家门店,销售额突破50亿,能够满足销售规模、门店数量和区域三个维度的,时至今日在全球没有第二个像名创优品一样将超级产品战略运用到如此彻底的团队。

01

名创优品模式

带着团队去逛韩国、日本,恐怕是许多服装、饰品等品牌和零售商干的事儿,但能在逛的过程中,结合超级产品战略找到适合自己的商业模式,并取得成功的并不多。

从2012年至2013年起,名创优品创始人叶国富和商品中心执行副总裁窦娜等管理层人员,经常去日本、美国等地考察新项目,因此他们发现了一个很有意思的现象,许多国人都会选择在日本、韩国买东西的居多,因为他们认为日韩的东西品质够好,价格也实惠,性价比较高,但他们不知道的是其实他们眼中绝大多数的产品都是中国制造的。

“为什么同样都是开发产品,而这些产品的品质、颜色都无法将产品价值发挥到极致,究竟差在哪儿?”窦娜对此百思不得其解。后来名创优品团队才发现其核心原因是外贸生意模式简单粗暴,韩国和日本等外资企业把设计稿交给中国工厂,工厂根据外企的设计进行加工,外资企业开好信用证,后一手交钱一手交货。

而跟国内企业进行交易,隐性成本较高。超级产品战略创始人艾永亮老师曾遇到过一位外资企业管理者说过这样的一个故事:在十几年前,国内某地的经销商找他拿货,前两次信用很好,到了第三次拿了100万的货直接跑路,从此他坚决不做内贸。在艾永亮老师看来,在我们中国做生意,把东西卖掉不叫本身,把钱收回来,做好产品,让产品成为企业立足于市场的根本才是中国企业的特色。

那些专供日本、韩国等外资企业的外贸品,模仿着日本、韩国品牌的设计,内销给国人是一个巨大的商机。而要实现“外贸品内销”最好要有个外商的身份,叶国富为此结识了日本自由设计师三宅顺也。

2013年7月,叶国富和三宅顺也正式合作,为了做好企业,窦娜开始在产品端做准备,为了将企业做好,三人分工合作,三宅顺为门店装修、货架和设计做准备,而叶国富在日本注册公司,助力于企业打通外贸供应链。

有了日企身份的加持,窦娜为了做好产品,招募了40人的产品团队,让他们去工厂谈外贸品,凭借着丰富的小商品供应链,刚开始做的时候,企业因为量小而处处碰壁,大多数工厂坚持只做外贸不做内销,有些工厂老板则认为内销会让产品被模仿得太快,如此一来产品就失去了竞争力…..在磕磕绊绊的情况下第一家名创优品正式在广州花都建设路开业。

那是一家位于郊区的门店,上架的第一批产品市场反馈较好,第一天营收可做到1.4万元,第二天做到1.6万元,第三天2万元。这说明,只有最好的店才能做到这个水平,许多年轻人、中年人花费以便于就可以买一大袋性价比较高的产品,在满足自身需求对门店产生粘性,买单的时候特别开心。这就是名创优品的超级产品战略。

02

产品是企业的核心

名创优品的门店装修风格与优衣库、无印良品有些相似,产品外包装写着日本,大部分的定价均在10元至15元不等,在北京建国路的名创优品门店内总共有3000个SKU,绝大部分的商品都贴着名创优品的品牌标签,其中品类有,化妆品、创意家居、食品、生活用品、数码、季节性产品、文体礼品…..这对于消费者而言就是升级版的10元店,那么对于企业而言,名创优品能赚钱吗?

抱着这个疑问的人还真不少,甚至有人按捺不住好奇去询问了名创优品创始人叶国富,“名创优品把产品定价那么低到底是靠什么赚钱的?对此,叶国富解释到,“大家都知道名创优品的价格便宜,然而不少人却忘了,一天有多少消费者进店买单,在一线城市内好的门店平均一天有2000多人卖单,客单价30元来讲就已经得到6万元的销售额。而那些较为出名的服装品牌,他们位于顶级购物中心,一个月才做到20万元的销售额”。

在连锁零售方面,最大的成本是在人工和门店租金上,就拿名创优品在北京建国路的门店为例,该门店197平米,租金每平米按照每天20元,那么每个月的则需要支付12万元,店内员工人数高达13人,算上每个月工资和绩效成本控制在6至7万元。而名创优品丰富的品类就会带动着营业额的提升,毛利适当下降,其底线为25%,按照25%进行计算,那么北京建国路的门店每个月可达到120万元的营业额,每个月毛利可在40万元左右。

在保持毛利率的情况下,如何提高营业额成为名创优品的一大难题,因为名创优品的门店基本上是开在步行街、地铁、购物中心、社区、旅游景点等人流量较多的地方,因此,如果营业额好不好的关键在产品方面、名创优品有着一套完整的超级产品战略:

1)名创优品的产品开发原则:刚需、复购率高、女性。在名创优品现有的3000多个单品当中,他们所选择的是每个细分领域中卖得最好的。就拿名创优品的坚果为例,他们对三只松鼠和良品铺子的产品进行反复的试吃和调研,然后挑选出卖得最好的高端坚果,委托最好的工厂进行加工,再贴上名创优品的牌子,作为食品的主打,卖得好意味着名创优品上新的品类对消费者有着足够的吸引力。名创优品的超级产品战略就是要做那些最好卖的产品,不好卖的产品不做。

2)对此许多人不屑于名创优品模仿一些大牌企业的畅销品,例如,外包装问题,其实对于名创优品而言,他们毫无忌讳地承认产品外包装和哪个品牌相似,就像名创优品卖的彩妆就是委托香奈儿的代工厂进行生产的,香奈儿出了什么新品,名创优品就会第一时间知道并进行判断到底要不要进行模仿。甚至有的工厂会主动给名创优品提出新品方案,具有研发能力和设计能力的工厂是名创优品的武器。

3)快速上新成为名创优品的特色,在名创优品门店内平均每周都会有2至3款产品上新,这是因为名创优品的门店都有固定的客群,上新产品目的就是为了给消费者不断的新鲜感,能够有效提高消费者的复购率。

“日化”的包装主要是满足名创优品内的年轻群体,同时增加更外国品质,价格却如此实惠的“反差感”让消费者感受到高性价比。

4)大规模买断能够让名创优品把价格做的很低,在名创优品的超级产品战略中,高品质、低价格是企业的核心优势。

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玩转LP模式

好的企业总能得到快速发展,名创优品想要保持价格优质,保证毛利率不低于25%,规模经济成为不二套路,只能做到足够多的门店做售卖触角。想要实现快速扩张,光靠直营店是很难的,作为小商品零售的企业,向银行或股权机构借钱并大规模拓展直营店未免有点不切实际,那么留给名创优品的路就只剩下加盟。

在名创优品前,其创始人叶国富就是通过加盟连锁的模式把哎呀呀生意开往全国,但这次对于加盟连锁驾轻就熟的叶国富并没有采取“加盟”的方式对名创优品进行扩张,而是选择LP模式:在一线城市,对于有社区、购物中心、地铁、旅游景点等优质门店资源的土豪,不但需要他们拿出门店和资金加入到名创优品,还不得干预关于名创优品的经营管理,就连日常门店管理都是由名创优品所招募的专业团队进行直营。这样即能解决企业的门店资源又能解决企业的资金问题同时实现企业开直营店的目标。

这也正是叶国富在总结哎呀呀模式的基础上所想到的方法,哎呀呀的核心赚钱要领是加盟费,除了第一批货物是由企业提供,后续每个加盟店的老板什么时候订货、订什么货都是由他们自主决定。就连叶国富想要上新发卡在门店内都需要专门询问那些加盟商是否需要订货,要知道众口难调的后果会导致企业效率变低。而名创优品想要成为行业巨头,就必须实施买断制。大量新品面向市场,如果无法快速铺开售卖,根本玩不转。

名创优品的LP模式在于让他们享受到当店老板的感觉,企业给他们分钱,例如,昨天营业额高达10万元,按照合同的比例是分为38%,那么第二天3.8万元就会打进投资人的账上,按照名创优品在全球单店的平均营收额2万元,抛开门店租金,如果每个月可分到营业额的38%,那么一年大概可以分到273.6万元。

在线下门店的环境中,能够做到如此高的回报率,只有名创优品。在名创优品的超级产品战略中,死磕产品是他们的特色,但死磕门店却不是,对于生意不好的门店,叶国富鼓励他们关店和搬迁,同时安排专业的团队帮助门店进行搬迁或另找新门店。

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消费者进店就递蓝

名创优品的产品、设计、品质、价格上是企业的绝对竞争力,这是确保企业营收的超级产品战略核心。门店环境和氛围的特色打造成为消费者进店消费的“临门一脚”。

名创优品的门店大多数开在外部大环境较好的地段,内部装修则全面模仿优衣库、无印良品等,成本高达50万元,这是因为名创优品对门店装修的严格把控,就连货架都能保证十年不变形、不掉漆。目的是让名创优品的消费者感觉里面的产品肯定卖得很贵,但一看价格又觉得很便宜,这种巨大的落差能够有效降低消费者内心的不安和怀疑。

名创优品的超级产品战略是让消费者自由选择的方式进行购物,绝不会像大多数服饰连锁店一样到处都是导购,看见消费者就进行疯狂推销,要知道我们中国人真的很不喜欢过度推销服务。

但名创优品又不会像彻底让消费者“放飞自我”。在名创优品,店员的核心职责是陈列、上货、打扫卫生、防盗和适当的帮助消费者以及促销功能。在名创优品的门店内,都会有一名带着便捷式话筒的店员,她们会按照门店内设计好的新品推荐话术进行播报,在消费者不多的时段提高音量,其核心是维持门店内热闹的氛围,吸引其他消费者进入门店。

店员还被要求主动给消费者递购物篮,这是一个很巧妙的暗示,名创优品每款产品的单价较低,很容易引发消费者的购物欲,假如消费者手上拿了3至4件产品,在没有购物篮的情况下,她们会选择匆匆结账,而有了购物篮,消费者可以把选好的产品放好再继续挑选产品,提高客单价。如果还有消费者未能开始采购,他们也不好意思拿着空的购物篮扬长而去。

在名创优品的门店内有固定的陈列方式,入口即是彩妆区,收银旁边是食品区,每一位彩妆区的店员可以为消费者提供免费化妆的服务,这也是名创优品的经营技巧。

高效的调货体系,让名创优品即不会缺货也不会造成库存压力,这是许多零售企业所梦寐以求的。实现这个目的的指标是货物周转时间,名创优品的货物周转时间为21天。而货物周转速度直接影响着毛利。对此,名创优品每周送货4次,每次跟周边三家门店共享一辆货物配送车。配送的货品则分为两类:一类是畅销的产品,由店长根据门店销售数据进行下单。另一类是常规货品,根据门店销售数据,加上一定的增长率进行配货。

在超级产品战略中连接互联网是必不可少的一环,从2006年起,叶国富就开始对IT系统进行投入,包括“供应链管理”、“库存管理”、“员工管理”、“门店数据管理”。时至今日,名创优品用着IT武器精准打动消费者。深入了解每一位消费者,对全球的每一家门店进行数据统计,随时对货品进行调配。例如,某一家门店的某类产品积压过剩,那么名创优品会选择将其品类调回区域仓储中心,再将其产品调配到销售较好的门店当中进行分散促销。

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超级产品战略的本质

对于名创优品而言,产品品质和价格无疑是企业根基,“超级产品战略”是未来一家企业做大做强的标配。许多企业都会犯的错误那就是盲目自信和路径依赖。哪家企业获得成功,就去模仿它们的战略方式,要知道,找到适合自己的战略方式,比一味地模仿他人战略重要的多。无法找到适合自己的超级产品战略,结果只有一个,那就是形成逆淘汰

哪怕企业资金足够充沛,没有适合自己的超级产品战略,企业就越活不下去。在超级产品战略中,企业想要在一个行业长期生存下去,赚钱是最终目的,而能否赚到钱其核心在于企业产品是否足够好,在产品品质较好的情况下,企业是否足够了解用户需求及满足用户需求。

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