艾永亮:用腾讯企业的角度来看透产品创新法则

如果企业完全自上而下,由上层领导来决定战略方向,往往会丧失活力,变得僵化、故步自封、尤其是在互联网这种快速变化的环境里,一旦战略制定错误,即便立即有所发现,也会让原本拥有优势的产品在很短的时间里落伍。

说到产品创新,腾讯一直是产品创新中的佼佼者,腾讯分成功就在于它先进的管理方式,最著名的管理方式是“马刘搭档”建立“双打”制。这种架构的巨大优势在于保持了创业团队对业务的敏感和团队凝聚力的同时,又补充了职业经理人对公司业务和企业科学管理方面的能力。

除了管理的出色,腾讯所有产品的重点在于以用户为中心,采取面向用户,背靠老板的指导思想,在腾讯无论是普通员工还是高层领导,都时刻把握用户需求动向,保持与用户经历的联系和沟通。这是因为腾讯知道,重视产品的体验和数据才是企业安身立命的根本所在。

而所谓的背靠老板,就是在实际工作中,当员工遇到实在难以解决的问题时,员工才会去找老板寻求帮助,例如,当产品需要跨部门协作或申请广告位的问题,就需要领导去处理,所以领导在团队中担任着必不可少的角色。

一、产品至上的组织导向

“产品化”是腾讯做事、分工和发展的基本思路,在腾讯企业中的各项业务、绩效考核、效果评估,都以产品化的方式进行组织。例如广点通,是腾讯内部很重要的业务,因为它作为各个对外业务流量分发的平台和渠道,是每个新业务必须去争夺的资源,即便如此,在空档期,总会有资源利用率较低的情况出现,如果把广点通对外开放,进一步提高利用率和收入。

内部资源对外开放,就意味着腾讯流量既能服务内部也能成为服务外部优秀的产品,为此腾讯首先把它变成一种产品,让它提供的服务对内、外部采取一致化操作,通过付费的方式使用服务,于是,腾讯确立了流量资源的市场价格,把内部资源的消耗作为各业务部门的成本,这样各业务团队就会更谨慎地使用流量资源提高资源使用率。

腾讯的产品化一切,是把着眼点集中在产品而非环节上,这也是腾讯和其它企业不同的地方。虽然腾讯的产品众多,但每个项目的团队有以产品为单位相对独立地操作,可单独开发、推广及拥有独立的宣传渠道,这也是腾讯一直坚持的一个观点,那就是各项资源能不共用绝不共用,从而更加有利于实现产品的闭环,达到量化产品的效果。

不仅如此,腾讯就连内部管理也依旧采取产品化的方式,例如员工离职,腾讯有一个专门团队开发病设计离职详细流程板块,离职人员只需要提交一系列手续,以及开具离职证明都可以通过电子化的产品方式来完成,各项手续的交割不超过半个小时均可完成。产品化非常完整,体验感也是相当好。

通过建立产品化的运作机制,腾讯实现了内部的分层次网络结构管理机制。这种分层次的网络结构最大化减少了跨部门之间的写作问题,实现了各业务部门的“高内聚”、“低耦合”。总的来说腾讯内部市场化的运作方式,促进了内部组织的产品化,提高了办公室效率,并成为腾讯对外创新发展时的有力支柱。

二、丛林创新指南

丛林法则,简单来说就是“物竞天择”,“适者生存”。而互联网本身就是一个瞬息万变的环境,必定会要求存在于其内部的各种业态和产品也具备快速响应变化的能力,而这种让企业能够在“互联网丛林”中生存下来的能力,我们称之为“创新”。而企业想要在瞬息万变的互联网丛林中顺利转型存活下来,必定需要拥有一套完整的创新机制。首先需要鼓励员工去创新不怕犯错,就像腾讯企业一样,它们给了员工更加宽松的工作环境,它允许员工犯错,甚至鼓励员工犯错,这是因为它希望员工能通过不断的尝试,找到一些新的机会或产生一些新的想法。毕竟在互联网的世界里不进则退,而互联网的产品要通过不断的迭代和优化,想要跟上互联网时代的发展,只能不断地往前冲比周围的人都快才能成为这个行业的佼佼者。

在许多的企业中员工的岗位是固定的、职责也是明确的,不会发生太大的变动,而在后期的腾讯,每个岗位却可以随时变动,程序员可能会去做项目管理的事情,产品经理除了查看产品进度外,也有可能被调动研发资源。这是因为腾讯认为,每个人都不可能只有一种特长,只有给予足够大的空间和足够多的尝试机会,每个人都有机会创造出让人诧异的成绩来。所以只要员工对自己有信心,拥有自己的想法,都可以去申请做自己想做的事,发挥自己的才华。综上所述,腾讯用经验和实践证明了,创新往往来源于犯错,员工能够通过不断是错带来更多的惊喜,这也是腾讯创新的源泉。

丛林创新指南的内容包括以下三点:

1、创新不怕犯错,让创新成为企业的习惯。

2、拒绝模仿,一切的产品创新要以用户为中心。

3、创新是一套完整机制下的逻辑产物,必须保持复制性和可延续性。

三、生态型组织

从孤军独战走向生态型组织,腾讯是怎么做的呢?正所谓“成也萧何,败也萧何”早期的腾讯组织还处于非常封闭的状态,腾讯的封闭性,让对外的竞争对手几乎没有机会壮大,而内部之间的竞争日益激烈。一些企业内部的软件和增值服务,因此陷入了混乱竞争、低效竞争的泥潭。当企业的内部竞争到达一定程度只会产生内耗和浪费,如果不及时解决,便会成为溃堤的蚁穴侵蚀着企业。

最经典的案例莫过于腾讯在2010年,“3Q大战”,这是腾讯第一次感受到强而有力的挑战,也许是因为缺乏“战争经验”,面对来势汹汹的360,腾讯只能做出一个痛苦的抉择,让用户在360和QQ当中二选一,但最终的结果也让自己陷入了更大的舆论漩涡中,经过这一事件后,腾讯痛定思痛,聘请来自社会上100名不同领域的专家从外部严苛地审视腾讯,并进行为期长达3个月的会诊。综合内外部的思考,腾讯终于开放出了自己的平台。平台开放后,腾讯得到了三个方面的提高,首先是提高了竞争质量,其次是开阔视野,最后是引进了创新基因,为腾讯后续的发展奠定了坚固的基础。

腾讯平台的开放已经不是简单的用户数量,而是用户之间的关系链,只要是符合腾讯要求的产品均可享用腾讯的平台资源。对此业内有人说:腾讯这样的做法相当于把自己的半条命交给合作伙伴了。毕竟在开放平台后,很多的事情不再由腾讯自己说了算。虽然腾讯将自己半条命交了出去,但它换来的却是合作伙伴们的一整条命,因为在绑定之后,合作伙伴尝到了甜头,一旦离开腾讯平台就意味着断掉了自己的整条利益链。所以它们不仅不会退出甚至用自己的汗水和成功去捍卫腾讯的辉煌。因此,在互联网生态型组织中,绝大多数的创业公司只能通过需求与资源主导者进行资源置换才能保证自身的生存。

四、拥抱失控

腾讯通过开放战略,成功地将产品的竞争演化成了生态系统的竞争,伴随着生态竞争的出现,企业又面临着另一个问题,那就是如何把握失控产品的疯狂自我成长,在控制和失控之间寻找平衡。针对整个问题,腾讯采取了一个大胆的战略措施,那就是公司全名拥抱失控。当微信产生失控未必不是一件好事,微信主要负责人张小龙在管理运营微信时遵循失控原则,他选择在产品构架上制定几个最简单的规则,其余的不会去加以规定,微信用户界面上的使用和体验由用户资助决定。例如,大家曾经熟知的摇一摇,就做到了简单的规则。它对于用户而言,只是一个能简单的应用罢了。

五、总结

对于腾讯来说,失控和控制是一个哲学命题,或者说腾讯并没有对所有的业务采取“一刀切”的管理方式,而是更加灵活地管理,坚定地秉持着以用户为中心的原则,从而成为最适合生存在“互联网丛林”中的的顶端企业。

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