艾永亮:贝塔斯曼书友会,曾风靡全球,后撇下150万用户败走中国

随着电子商务的迅速发展,不少邮购模式受到了严峻的挑战,其中贝塔斯曼书友会就因抵不过电子商务的冲击从此消失在群众的视线中。

2008年6月13号,贝塔斯曼书友会宣布将在7月31号前关闭分布于中国18个城市的36家零售门店,此消息一出不仅让人唏嘘。要知道贝塔斯曼书友会是全球最大的书友会,它采用国外流行的“读书俱乐部”模式,由资深的编辑为会员筛选和推荐好书。专业的书友会覆盖到全球56个国家。由此可见,贝塔斯曼书友会的核心价值在于编辑筛选和推荐好书,然后通过书店或目录邮购的模式出售书籍来获取利益。毕竟会员长期支持书友会的理由就在于编辑比会员拥有更加广阔的选材范围,敏锐的洞察力和更多的阅读时间。从本质上来说书友会跟超市的传统零售没什么区别,但它能通过强大的选货能力或出售独家合作的书籍获取差价利润,这个模式在欧洲早已运作了多年。

20世纪90年代中期,贝塔斯曼书友会除了给中国传统图书行业带来了新业务模式外,它也是在中国邮政外最早建立起送货上门和客户服务系统的公司之一。在电子商务还未崛起之时,贝塔斯曼书友所运营的新的业务模式为偏远地区的中国读者提供了图书信息以及送书上门的宝贵渠道。

在选书只能自己去书店,个性化会员服务才刚刚开始的90年代,这种全新且新进的商业模式,解决了当时社会的两大痛点,一是消费者可以尽快获取最新的书籍信息,节省了用户选购书籍的时间,突破自身生活圈的信息瓶颈。二是能定期送货上门,节省了用户购买书籍的时间,这个方式相当于现在流行的新零售的“人、货、场”的概念,场景和人的存在都被提到了较为重要的位置,这对当时的中国图书行业的冲击和提升不言而喻。

2004年贝塔斯曼书友会在中国经营的业务达到了巅峰,活跃会员人数高达到了150万,邮寄图书的销售额高达1.5亿人民币,但从2005至2006年时,贝塔斯曼书友会的发展和业务开始迅速衰落。2007年贝塔斯曼书友会的邮寄业务收入仅为5000万之6000万人民币,线下门店业务成了非有价值的渠道资产。贝塔斯曼书友会在用户定义和经营方面都遇到了困境。

贝塔斯曼书友会在初入中国时,吸引的大部分用户是一批青年或白领群体成为会员,然而随着时间的推移,会员的的数量不断增长和会员的年龄也在不断的发生变化,编辑想要筛选出适合绝大多数的好书越来越难,时间久了难免有点敷衍,有时会向所有没买书的会员推荐同一本书,但这一举动并不符合个性化需求的规律。贝塔斯曼书友企业的核心价值受到前所未有的挑战,摆在它们面前的只有两条路,要么招聘更多的编辑人员用于细分领域,分为不同的小团队,为不同群体的会员推荐不同的书籍,避免用户的流失,增加用户粘度。要么推荐更多的书籍给书籍,靠数量取胜,让用户自行选择。

贝塔斯曼书友会先是尝试了第一种方法,根据每个人邮购目录主要区分为青年版和成年版,针对不同的群体,推荐的书籍各有侧重,想法是好事,但实际上成年群体的人数一直较少且不活跃。而青年群体基数大且活跃,但最致命的问题来了,青年群体的收货地址是不稳定的,尤其是每年的九月份,因为很多青年学生该换学校的换学习,该升级的就升级,收货地址自然就发生了变化。光是更新邮购地址就损耗了贝塔斯曼书友会的大量人力和财力,不仅如此很多青年学生因为懒得更换地址或更新不到地址逐渐就淡忘了贝塔斯曼书友会,渐渐两边的群体都开始不太重视贝塔斯曼书友存在的价值,而让他们继续购书成了贝塔斯曼书友会的奢望。

而第二个方法并不是不可实施的,但随着电子商务的崛起,贝塔斯曼书友会的处境越来越艰难,这是因为电商能更大范围的向用户展现多种书籍。这范围可比邮购目录来得广阔。除此之外贝塔斯书友会有个基本的政策,那就是强制会员用户购物,这也让用户体验很不好,编辑又不能保证每个用户在有限的目录中肯定能找到自己所喜爱的书,但又不得不付钱购买一本自己不喜欢的书籍,虽然这保障了贝塔斯曼书友会的利益,但对于用户来说它们的体验感是非常糟糕的,毕竟每个人都不喜欢被强迫做任何自己不愿意做的事情。

随着电子商务的崛起,当当网成了逼迫贝塔斯曼书友会没落的一大元凶,虽然那时的电子商务并没有个性化推荐服务,但以低廉的价格和广泛的可选书籍吸引了大部分的用户,而且当时的电商还推出了“货到付款”模式,解决了电子支付还未流行时的支付问题。

反观贝塔斯曼书友会因在法国活得太过于滋润,一直销售高价的书籍来获取更多的利润,最根本原因是因为法律规定书籍不能大打折扣,所以它们的高价书籍才能一直在法国存活多年,但在我们中国,用户对价格是极其敏感的,各个渠道串货,盗版情况都会存在,用户很容易因为价格问题选择别的平台,再加上贝塔斯曼书友会强制购买的政策下更是加剧了新会员发展的困难以及用户邮购量的下降,最终因无法承担个性化推荐服务的人力成本和其它成本,导致企业没落,虽然邮购的模式还是大受欢迎的,但在运费方便并没有任何优惠和体验的情况下,靠邮购来维持用户的方式是不可行的。

到了后期贝塔斯曼书友会也开通了电子商务的业务,提供网上购书服务,但作为一家书籍价格高昂的企业来说,贝塔斯曼书友会的做法并不符合中国图书行业的方向,从此失去翻身的机会,迅速消失在用户的视线中。

贝塔斯曼书友会的遭遇并不是个例,许多外企在中国发展因为缺少对国内市场行业的专注和洞察,快速调整的能力有所欠缺,导致自身的没落。就像文章中的贝塔斯曼书友会,很自信的认为自家企业能在法国取得成功的商务模式在中国也必定会活得成功,从而忽略了中国用户的需求,要知道用户的需求是企业能否成功的核心,而对于贝塔斯曼书友会来说,能否盈利才是它们的核心。这就是两者之间的区别,那么怎么样才能发现用户的需求呢?

这里就得提起艾永亮老师所教的方法论了——《用户需求洞察七步曲》

第一步:发现机会(针对产品进行假设)

第二步:找到核心用户(使用企业产品最多的用户)

第三步:还原场景(构建用户使用产品时的场景)

第四步:洞察痛点(找到用户的痛点)

第五步:凝结定位(结合用户核心需求找到产品定位)

第六步:验证需求(对核心用户进行验证,从而验证用户需求)

第七步:反馈修正(根据验证结果,进一步迭代做出更完美的产品)

对任何一家企业而言,唯有以用户需求为核心的产品创新才能帮助企业逃脱同质化、增长停滞期的瓶颈。

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