服装业的投机主义,满足的到底是谁的需求?

琳琅满目的服装貌似满足了不同消费者的不同需求,暗藏在服装业深处是根深蒂固的投机主义,以自我主张挑选用户。

一、机会主义

以时尚为名

最初,服装核心功能是遮羞与保暖。在物资匮乏的年代,只要能具备这两个核心功能就满足了消费者的所有需求。

随着生活水平的提高,从以前的“一件衣服走天下”到现在有了休闲装,运动装,职业装等种类,衣料也发展到棉、麻、丝、绒、皮、化纤等材料,服装业从最初的小作坊生产,到如今多元化、个性化需求成主流。

附加属性“美”“个性”逐渐突出,时尚成为了服装的主旋律。慢慢地,大家就不再称“服装”,而是“时装”。

什么才是美?什么才是个性?这是两个永远没有答案的问题

随着地区、人群、时间、文化无限多维度在高速变化的过程中,时尚永远没有标准答案。于是,“时装企业”开始凭借自己的嗅觉或主张来回答。

  • 所谓嗅觉,就是聘请有经验的买手去各大时装周,看各种服装搭配,去选货,去学(shan)习(zhai)。
  • 所谓主张,就是依据自己的品味与喜好,也许有一点对人群的洞察,然后来决定服装风格、款式、品类,消费者买不买全凭缘分。

换句话讲就是,不是用户选择我,而是我来选择用户

无论哪种方式都存在极度不确定性,再加上相当长的生产和铺货周期,没有企业能够预测最终结果。业绩时好时坏很正常,好也不知为何,坏也不知为何,只能凭运气。

业绩波动直接导致企业难以规模化,业绩很难持续上涨,企业又需要余粮来应对波动风险。所以独立设计师品牌这两年很火,因为规模小,有一批铁杆粉就可以过得很滋润。但规模很难上去,这就和传统老字号餐馆的逻辑一样。

在这种局面下,业绩不好,发展缓慢,似乎都可以归咎于“时尚变化快”这一罪魁祸首。就像企业说所有的问题都是“人的问题”,项目说所有的问题都是“沟通的问题”一样。

这个时候它们就是标准答案,放之四海而皆准,放之四海皆可锅。这种归咎其实毫无意义,因为这是“真理”性质问题,无法彻底解决,于是只能为自己业绩不好找借口

在服装行业待得越久,就越觉得这很正常,所以心安理得下了台阶。

面对不确定性的“时尚”机会,寻求获取微薄的利润,这便是“机会主义”

以性价比之名

当ZARA、H&M、Forever21发现山寨可以成为一门不错的生意时,为了给自己一个好名声,将自己归为“快时尚”,以为这是一个一本万利的好买卖,可以一直这么抄下去。

当他们面对业绩下滑,甚至大批关店的时候,他们发现用户也没有那么在意“性价比”——廉价买大牌款式。

他们不知道为什么,只是突然醒悟好日子已经到头,不能再继续抄下去了。于是纷纷推出品牌开放计划,引入独立设计师,期望像陌陌当年一样,把自己洗白。

能不能成,现在还不好说。他们都狭隘地认为:用户在服装上需要的“性能”就是款式,于是继续推出更多款式。但是用户除了需要更新的样式之外,也需要更好的品质。

然而,品质一旦提升,利润就会大幅压缩。ZARA的净利率只有10%,品质提升将带来的成本提升,很可能把这点仅剩的利润全部吃掉,ZARA的廉价优势就不存在了。

这很尴尬,就算知道自己的问题在哪里,也救不了自己,就像《电锯惊魂》一样。

所以,艾老师更愿意称这种“性价比”为“伪性价比”,因为“性能”的底线突破了,这个时候的“价”其实并不低。

这种构建在“学习”基础上的性价比,确实能够收获一时的繁荣,但是很难持久,所以称之为“机会主义”

以战略之名

当一二线市场开始饱和,或者自己的品牌在一二线被旁落,随即转移到三四线,美名其曰“战略下沉”,但是本质是在吃信息和物流差的那一点临时机会。

在电商、微商、信息如此发达的今天,这种落差越来越小。所以,艾老师对这种企业的战略,更愿意称之为“逃亡计划”,把那一点临时机会当作自己的救命稻草,这是彻头彻尾的“机会主义”

二、产品主义

艾老师一直认为做产品和做人一样,你只有证明自己是一个有能力的人才能获得应有的回报。如果总想抓住一些特殊的机会,一夜暴富,结果只能是白日做梦。

与过去服装业的“机会主义”相反的是“产品主义”。

所谓“产品主义”,就是从用户需求出发,为用户创造超预期的产品,满足用户价值,通过获得一批用户的认可,进而获得更多用户的眷顾

服装业是最容易做产品的。他们离用户很近,产品迭代更新速度很快,可惜的是几乎所有的服装企业都不知道谁买了他们家的衣服,买过衣服的那个人下次光顾的时候也认不出人家。这并不是发一张只有卡号的会员卡就能解决的。

“产品主义”下服装产品怎么做?

找准自己的用户,追随用户的变化而变化

班尼路创立于1981年,本身是意大利品牌,80年代开始在香港经营,后来进军大陆市场。当时市场处于供不应求的阶段,班尼路以质量好,价格低,优质售后服务迅速占领了全国各地的主流商圈。

随着经济发展,人们生活水平逐渐提高,对于服装有更多的要求,但是班尼路仍停留在老一套的T恤、Polo衫。生产流程依旧传统,一件衣服从设计到生产出来要几个月的时间,按季上市,大批量生产。库存积压更是班尼路最大的内患,为了解决这个内患,班尼路采取了低价策略,但是用户完全不买单。

至今,班尼路在中国内地的门店仅为1000多家,六年间关店约3000家。如今,在一二线城市的主流商圈里已经很难再看见班尼路的门店。

反观另一个英国品牌却有着不一样的命运。

创立于1856年的Burberry是英国知名的奢侈品品牌,以其浓厚的英伦文化成为奢华、品质以及经典的代名词。

在奢侈品年轻化的大潮中,从2012年开始,Burberry就随着奢侈品衰退潮陷入低迷,并逐渐在奢侈品第一梯队中掉队。从2014年到2016年,Burberry公司股票下跌了22%,人们逐渐看到了这个百年老牌的疲态。

在街头时尚的浪潮彻底颠覆传统审美的今天,消费者的需求发生了巨大的变化,所有不作为,守旧的服装企业都逐渐被新一代淘汰,即便他们有过多么辉煌的过往。

Burberry 开始领悟到时代变迁,消费者需求发生变化并作出改变,想方设法迎合网络时代下的规则,讨好新的消费群体。 先是牵手 Gosha 为 “没落贵族” Burberry 贴上了 Underground、亚文化的标签,并让标志性的格纹图案重新流行于街头青年人群中。2016年,为了争取中国市场的更多关注度,迎合次世代的审美和喜好,Burberry邀请吴亦凡担任品牌代言人,当年第一季度的零售额上涨13%。

Burberry的转型很成功,逐渐走出古板传统,保留经典英伦风的同时向更年轻潮流的趋势发展,年轻的新设计挽救了品牌一直低迷的状态。

“现在的消费者就是要、现在要、马上要,产品发布于购买同步,能够让发布会直接激发消费者的购买欲望,促进销售,让消费者马上就能买到他们心仪且立马就能穿上的服装。”

为了迎合消费者的需求,Burberry推出“秀后即买”模式,消除了发布和上市之间时间差。

在众多服装大牌纷纷表明态度“ 不触网 ”的时候,Burberry 第一个实行社交媒体营销,在社交平台上直播时装秀T台,吸引观看人数多达2亿次,实施“ 即秀即买 ”模式,很好地实现了与年轻一代的频繁互动,拉近了距离。

2019年7月16日,Burberry公布了2019至2020财年一季度销售业绩增长至4.98亿英镑。

在物资匮乏的时代,人们的需求只要求满足基本的功能,随着生活水平的提高,人们对于一切有更高的要求。一个单品打天下的时代早已过去,服装企业需要紧跟用户,根据用户变化的需求调整产品以满足需求

如果一个服装品牌的核心审美三五年还不变化,被消费者淘汰只是时间的问题。

用心做好产品研发,保持产品延续性迭代

不要拼创意

既然用户的需求在不停的变化,是否只要保持更新速度,推出更多的款式就能立于不败之地?

款式并不是越多越好,更新速度也不是越快越好,过多的款式只会让消费者挑花眼,这并不是满足了用户的需求,而是加大了用户选择成本,增大挑选失败的几率。

服装如果长时间维持高速的更新速率,人力物力和库存积压都会增加企业成本,短期看仿佛增加了销量,长期发展上是造成库存积压,更新速度加快意味着每个款式能在货架上的时间缩短,既浪费资源,也会让店面而显得杂乱不堪。

切勿一个服装设计做完,赶紧换下一个

要拼产品

要把传统服装按照产品来做,产品需要延续性,需要持续迭代

曾几何时,快时尚撑起了各大商场半边天;时代变迁,现在越来越多的快时尚品牌加入“落败”阵营,打折、清仓、关店、撤出中国……

然而,优衣库依然在疯狂开店,俨然成为一股清流。

优衣库的slogan是“服适人生”——衣服不需要个性,人才有个性。优衣库面向全年龄,不分性别和性向,店里卖的最多的就是基础款,满足人的日常需求。它希望一件衣服能多年放在衣橱里,毫无痕迹地融入人的生活。

相比较快时尚品牌,优衣库更像一家超级产品公司,把每一件衣服打磨到了极致。

我们要做的服装正好和快时尚相反。我不想生产穿完就扔掉的服装,而是具有可持续性的服装,改变服装、改变常识、改变世界。”

而这种对于产品的崇尚,归根结底还是回归到了对于用户需求的把握和满足上。

ZARA、无印良品、H&M、GAP等都是它的竞品,但从来没有哪个服装品牌像优衣库那样跨越阶层、性别、年龄、地域、职业等因素,广受中国人的欢迎。

日本作家三浦展在《第四消费时代》里所写:“即使是穿上优衣库的克什米尔毛衫,通过其穿着搭配也能看出她是属于‘金’阶层的人,因为它体现出‘金’阶层女性的自我主张。”

三、行动指南

  • 准确定位自己的用户人群,人可以变,但是人群不变。
  • 主动连接用户,洞察用户需求变化。记住每一个用户的信息,保留用户的尺码数据,让用户下次到店消费感觉被记住,感觉到重视,只有这样才能准确地不断地去洞察到用户的需求,服务好用户。
  • 保持产品迭代,不要“以变应变”(需求变化快,推出更多产品、变化更快),而是要“以不变应万变”(80%的稳定,20%微调,改进式产品创新)
  • 形成自己的超级产品生产模式,这才是企业的核心竞争力。

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