艾永亮:大品牌失去创新,小品牌收入持续增长,超级产品成效显著

随着市场的资源流动,信息阻塞和渠道垄断的情况会越来越少,因此,哪怕是拥有很小优势的小品牌也能在短期内创造出高价值产品。

超级产品:信息

其实观望整个市场,许多大品牌已经很难再创辉煌,只能通过模仿小品牌里创新的产品,从而继续在市场内占据一席之地,当它们反应过来时会发现,小品牌已经占据了大量的市场。

这对于小品牌而言,是一个好消息,它们不再担心自己苦心创新的产品被大品牌持续模仿。

而那些成功逆袭的小品牌,也摸索到了属于自己的优势,它们会通过打造超级产品的方法来进行产品创新。

那么,为什么会出现这种情况呢?

按照常理来说,大品牌已经获得了成功,它们无论是资金还是团队方面肯定比小品牌有优势,但为什么反而是小品牌做出了具有高收益的超级产品呢?

举个例子

最出名的电动汽车是当时处于创业初期的特斯拉创新出来的,而不是成为世界上最大汽车公司的通用汽车公司。

为什么最成功的智能手机是苹果做出来的,而不是诺基亚,要知道当时的诺基亚可是手机界的霸主,而苹果还是个无名小卒。

难道真像外界传闻的,因为大公司的内部管理顽固不化,不愿意接受新产品吗?

当然并不是,在这背后主要分为四个原因。

超级产品:聚焦产品

一、聚焦产品

正所谓术业有专攻,小品牌都会根据自己的情况选择对自己有优势的产品进行创新且聚焦于这款产品从而造就超级产品。

这是绝大多数大品牌无法做到的事情,就像通用汽车公司一样,它旗下有着许多的品牌,例如,GMC、雪佛兰、别克、凯迪拉克等品牌早已被众人熟知。

虽然通用汽车公司是世界上最大的汽车公司,但它并不是每个方面都是行业内的第一,虽然它们的汽车很气派且宽敞,但论安全度却不如沃尔玛,论性价比也比不上日系小轿车,而驾驶体验和品牌的影响力也比不上德国的奔驰和宝马,由此,当用户想要买到更安全、性价比高、驾驶体验感更好或能体现出自身经济实力的汽车时,他们是不会选择通用汽车的产品。

而特斯拉则把自家产品聚焦于电动汽车领域,所以当时第一个创新出电动汽车的通用汽车公司无法在电动车这个行业内击败聚焦于产品的特斯拉。

当然,说大品牌缺乏创新也是太过于武断,毕竟曾经风靡一时的大品牌柯达可是一直在创新的,虽然最后自己被自己给打败了。

二、成功的方法

其实通用汽车公司早在1991年时就生产了电动汽车,但它却没有选择这个极具前瞻性的产品

其实主要还是因为当时的环境并不适合电动汽车生存,人们对汽车清洁技术的认知还不够,也并未意识到绿色能源的重要性,所以通用汽车决定放弃如此空旷的市场。

当时的纯电动汽车EV-1,因续航能力太差,只能行驶80至112公里,并不能满足当时人们的需求,而充一次电还需要花费四个小时,对于用户来说简直不要太麻烦。正是因为这些原因,在很大程度上影响了纯电动汽车EV-1这款产品的发展,当然这并不是最根本的原因。

最根本的原因在于:突破性的产品创新并不能满足核心用户的需求(核心用户:大品牌的忠实用户)

所以企业在打造超级产品时得先找到这方面需求的用户再去进行产品创新,否则很容易因为创新出来的产品并不符合核心用户的需求而惨遭嫌弃,最后也不知道去哪里开拓新用户,让企业陷入偷鸡不成蚀把米的困境。

超级产品:汽车

而通用汽车之所以能成为最大的汽车公司,主要还是因为它拥有非常多的用户愿意去买它的汽车。

而这些用户之所以会选择买它家的汽车,就是因为看好它们的外形、做工、发动机等基本产品特征。假设通用汽车公司强烈推荐电动汽车EV-1这款产品,用户还是会拒绝的,因为他们不想因为汽车没电而被困。

正是因为大品牌非常重视核心用户,所以它们很少把资源放在对核心用户没什么用处的突破性的产品创新和技术上。

这时候大家会觉得为什么大品牌不去找新用户群体呢?

的确,当你想要做出一款创新的产品时,可能需要发现一群对这款产品有需求的用户,但那对于企业而言还是一个未知的市场,没有企业能准确的预测和判断市场规模如何,而且传统企业会根据自己的经验来做出判断,在以往的经验看来,任何突破性的产品创新在早期时,它们的市场规模都很小,例如,初期的特斯拉、苹果手机、甚至是数码相机等。

创新意味着风险,也意味着公司得放弃一部分现有的利润去探索未知且收益并不明确的市场。

超级产品:资金

举个例子,一家汽车公司有五百万的研发资金,现在他们有两个选择:

1)它用现有的技术提升,例如,降低汽油的消耗,假设研发成功,按照现有市场的反馈,明年他们可以赚到一千万。

2)它将这笔资金用于研发新型电动车,就算研发成果,也并不知道市场规模且无法预测利润,再加上用户对于新技术的认知并不全面,推广起来也是一个问题。

而你又是CEO的话,会更倾向于前者还是后者呢?要知道人们对于未知是有恐惧的且害怕造成损失。

我们再看看小品牌,如果它们没有在确定这个产品有市场的情况下,贸然进入一个成熟稳定的市场必定会被巨头们挤压的体无完肤。

所以小品牌在锁定用户、产品创新时比大品牌更有动力。

这也是为什么苹果企业要等自己研发出与主流市场产品差异较大的产品时,才会进入手机市场,要知道当时的诺基亚为了保证核心用户最关心的电量和耐摔的问题,才没有立马推进智能手机业务。

而当时的苹果手机在刚推出时也经常死机,遭遇电量不足的问题,看到这些的诺基亚难免有点犹豫。

当然,这诺基亚之所以会被智能手机替代也并不是它的不思进取,毕竟当时的诺基亚身后可是有着超过十亿的用户,一旦走错将万劫不复。

综上所述,我们明白,在打造超级产品时,一旦发现市场没有用户,那就不要做,不管产品有多么厉害的功能,没有用户的产品就是“扶不上墙的阿斗”。

超级产品:市场

三、判断超级产品

哪怕有些大公司对未知市场信心满满,在产品创新上投入了大量的精力,但这款产品能成为超级产品吗?

举个例子,苹果公司大家看到很熟悉吧,一说到苹果,大多数人想到的是乔布斯?还是库克?

那么有人记得他吗?

是的,就是他,他将乔布斯从百事可乐忽悠到苹果企业,最后又把乔布斯赶出苹果企业,他就是苹果企业的前CEO——约翰·斯卡利

可惜他的名声不太好,主要有两个原因:

首先他将乔布斯赶出了苹果企业,让苹果企业元气大伤。

其次是因为他所创新的产品“牛顿”,以失败告终。

超级产品:成本

“牛顿”是苹果企业首款智能掌上设备,在当时的年代,绝对算得上是突破性的产品。

为了保证“牛顿”的成果,苹果企业花费了上百万美元来研发这款产品,并做了史上最大规模的市场调研,在约翰·斯卡利野心勃勃的推动下,“牛顿”在1993年时进入成果问世,并在两年内销售了14万台,要知道Apple ll在问世两年后才卖了4万台左右,而Apple I也就卖了200台,从数据上说,“牛顿”绝对取得了碾压式的胜利。

但在用户的口碑中却并非如此,用户认为Apple ll才是最具苹果特色的产品,而“牛顿”只是昙花一现罢了。

这到底是为什么呢?

原因很简单:无论是Apple l 还是Apple ll,苹果企业都没有为他们投入太多的成本和精力,但苹果企业在电脑领域中的地位并成功上市,而“牛顿”花了几百万的研发成本,虽然两年突破了14万,但在第一年的销售额却只占苹果总额的1%。

换句话说:Apple ll成功推动了企业的快速发展,形成了高收益,它就是一款超级产品,而牛顿并没有推动着企业的发展,反而因此花费了企业的许多精力和成本,并没有给企业带来高收益因此它被认定是一款失败的产品。

这也是因为创新出来的产品之所以会在大公司难以存活的原因,尤其是上市公司,他们会为了维持股价,必须保证企业每年的业绩涨幅只能升,不能降,因此哪怕企业做出来突破性的产品创新,却会因为在早期找不到精准的用户,或者市场规模过于小,而无法得到发展,所以公司越大,他们的财务指数就越不能被突破性产品所满足。

超级产品:苹果

举个例子,假设苹果只是一家价值50亿的企业,为了维持股价,那么苹果企业的收入就必须保持20%的涨幅,但从苹果企业的产品中,还没出现过某款突破性的产品在短期内能满足这种高要求的增长。

其实从本质上来说,“牛顿”和Apple l一样,它们都属于突破性的产品,同样面对未知且小众的市场,绝大多数用户还没有为新产品做好准备。即使“牛顿”的销售额只占公司总额的1%,但对于突破性的产品而言,那也算相当了不起的成绩了。非要说约翰·斯卡利做错了什么,那只能说它对“牛顿”的期待值太高。

绝大多数的大公司对现有产品进行技术改进后是较为稳妥的做法,此举在短期内获得的利益较大,但被模仿的几率相对来说也是较高的。

小公司就不同了,一年收入五百万对于他们来说简直是钱从天上来的喜悦,而对于一家大公司而言,那就是耻辱和损失。

苹果企业在早期推出第一代iPhone时,销量为140万台,这个销售量在2007年来说排名世界第七名,但对于光是单品销量就高达2.5亿的诺基亚来说并没有什么大不了的,但对于刚开启手机业务的苹果企业来说却非同小可。

因此,小品牌跟大品牌比起来,它们会更享受产品创新带来的成果。

而大家对于超级产品的了解也清楚了许多,能形成高回报且推动企业发展的产品我们才称之为超级产品。

超级产品:出路

四、大品牌的出路

小品牌比大品牌更有创新的动力,而大品牌则放不下身段去享受创新的产品在初期所获得的微弱成果,难道说大品牌已经完全自暴自弃了?或者是突破性的产品一定会让大品牌原有的产品受到影响?

其实不然,虽然柯达是被自己给打败了,但一般来说大品牌会选择将突破性的产品“外包”出去:

成立一个新的部门,使突破性的产品创新不会受到原公司内部的干扰

收购较为成熟的创新型的小品牌

当然也可以进行投资的方式

例如,阿里巴巴投资网易云音乐,腾讯投资了斗鱼,美团投资猫眼电影等,这样的做法比自己去瞎折腾来得明智。

当然,还有一种情况我们可以等市场较为成熟的情况下进入,但这种情况得注意一下,这种方式的成功率并不大。

举个例子,乐视和格力其实都想进入智能手机市场,甚至在2015年时正式加入了智能手机市场,此时距离苹果企业发布第一款苹果手机已经有8年的时间,而距离小米推出小米手机也有4年的时间。

因此晚到的企业难以在它们的包围下突出重围,这是因为不管是苹果还是小米它们在创造新市场的品牌时也培养了与市场符合的各项能力,它们已经构建了一套完整的体系,后来者自然很难以复制。

就用智能手机来举例,无论是软件还是硬件,供应商还是合作商,甚至是跟手机无关的领域,例如,苹果的支付系统或拿小米手机当公交卡,原品牌对其进行了多年的耕耘,那并不是你能造手机就可以轻易进入的市场。

打造超级产品

总结

小品牌更热衷于产品创新,只为在市场内占据相对局部的优势。

小品牌为了进入市场,不得不有所创新,大品牌为了保护市场和核心用户不敢轻易创新。

小品牌会为了早期较少的收益而激动不已,而大品牌则看不上。

俗话说姜还是老的辣,说得就是大品牌,它可以成立一个独立的部门,从而进入新市场进行创新。

这也是为什么成功的产品往往来源于小品牌,而不是因为大品牌的内部管理太过于糟糕或不思进取,反之,正是因为大品牌的内部管理很好,才会让他们不忍放弃现有的核心用户。

但是以上的情况也在发生着变化:

随着资源的流动,任何的小创新都有可能让产品在短期内产生较大的收益,从而成为带来高收益的超级产品,于是大品牌的创新动力也会随着收益的增加而越来越多。

打造超级产品不仅能够推动企业的快速发展,还能激发企业的创新精神。

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