解剖腾讯创新之道,我们到底该学习它的什么?

腾讯,一个传奇的名称,一家传奇的公司。

作为一家产品驱动型公司,从成立至今,不过短短21年。这充满传奇的21年,已经被许多人反复讨论多遍。腾讯最为人称道的莫过于其浓厚的“产品基因”,这种独特的 DNA 是如何在这家企业中不断演化的?我们学习腾讯,到底该学习它的什么?

2019全球标杆学习高端峰会特别邀请《腾讯之道》作者,前腾讯首席敏捷管理教练,微信方法研究小组组长,曾主导腾讯公司9大BU,147个产品重大变革项目,“艾老思”产品创新号作者艾永亮老师为我们分享《腾讯创新之道》专题演讲。

我们要向腾讯学什么

如果你现在去参访腾讯,你想向腾讯学什么东西?

估计你脑海里冒出来的第一个词就是“互联网”。腾讯作为一家互联网的标杆公司,去腾讯当然是学习其互联网的运用方式,学习其产品化思维,极致的产品体验,以用户为中心等等。

但是,即使你学会了腾讯互联网的方法,如何在你的企业里如何落地这些方法,这是一件极其困难的事情。你永远也不可能变成腾讯

腾讯有很多产品:微信、QQ、QQ音乐、王者荣耀,腾讯视频等等。大多数的企业都称自己做的是什么“产品”,里面,其实只是一个交易的商品,根本不是可以长期经营的产品。

腾讯有着很浓厚的企业文化。腾讯人每天工作都很有激情,有着很强的活力,更关键的是没有从腾讯离职的人说腾讯不好的。

每个时代都有标杆,每个行业也有标杆

标杆是学不完的。

当我们看到一个标杆的时候,我们一定要知道我们到底要向它学什么,这是一个非常非常重要的问题。否则你去看了一圈,什么收获都没有,什么东西都对你没有价值

摩托罗拉在最辉煌的时候,无数的企业竞相学习,但是你学习的不是做通讯设备,而是摩托罗拉引以为豪的六西格玛的质量管理方法;学习丰田并不是学造汽车,而是学习精益生产;学习华为并不是学照手机,而是华为的IPD的产品研发理论。

每一家企业,我们学的并不是它的主营业务,而是其赖以生存的核心基因,或者支撑它的逻辑体系。

回到腾讯上,我们向腾讯要学什么?

我总结六个字,产品创新系统

产品创新系统

(百度,阿里巴巴,腾讯股市走势对比图)

2004年腾讯上市,2005年百度上市,2014年阿里巴巴上市。从2004年到2018年初,长达14年的时间里,唯有腾讯股价一直上涨,全球范围内很难看到第二家这样的公司。直到2018年初,由于国家在游戏板块的限制,腾讯赖以生存的重要来源—游戏,受到非常大的影响,但到2018年10月又开始强劲反弹。

为什么一家公司可以持续性的上涨?

早年腾讯做QQ,那是纯粹的偶然。它靠QQ不可能支撑这么长期的增长,而是一款又一款的产品,才能支撑它的业绩不断推高,那这些产品是如何产生的?这些产品产生背后的支撑是什么?这家企业为何能不断的产出这么多优秀的产品?

腾讯之所以能不断的产出这么多优秀的产品,最核心的就是以下两个点:

一,管理创新

腾讯内部管理机制上不断在革新与更新。即便在2010年的时候,腾讯的管理模式与绝大多数中国成功企业大相径庭,而这些不同并不是从管理经典的理论衍生出来,而是腾讯内部自然衍生进化而来,管理模式上很多自己独创的。

二,创新管理

时至今日,很多企业都说要创新,但是真正能够将创新落地的却非常少。腾讯在面对每一个创新的想法,每一个创新点子的时候,它的管理机制非常好的把这些萌芽的种子孕育成参天大树。

所以最终总结出这两个词,管理创新创新管理。如果再这两个词扒开,就是腾讯产品创新系统,它由四个部分构成。

产品型组织。传统的结构是职能型,每个岗位一个萝卜一个坑,各司其职,靠管理分工联系在一起,非常不适用于创新,所以需要过渡到产品型组织。

丛林式创新。从被动执行上级下达的指令,到自发主动去创新。每一个部门,每一个小组,都有可能萌发出一个全新的想法去开展和实施。

共生型生态。从早年腾讯想把所有的互联网线上业务全都做了,到现在演化为生态联合。

失控式管理。过去多数企业会采取家长式的管控(强调管理,强调控制,强调流程),到失控甚至不管。

面向创新的产品型组织

职能型组织

“哪里不会点哪里”这句广告词伴随着步步高在2006年推出的第一款点读机火爆多年,但从2012年开始下跌,在这个过程中他们使用了过去各种“行之有效”的办法,比如上央视,上各种综艺节目打广告。尝试在这个产品上增加的新功能和模块,也没有任何效果。

为什么业绩仍然持续性的下跌?因为曾经的指挥官早已远离一线,在办公室里听汇报,怎么可能了解消费者有什么变化、如何使用你的产品、使用习惯是什么。而是强压中层和基层去创新,所有人天天在办公室开会想创新、想点子,仍然没有任何效果。

你会发现他们组织结构并不支持这个事情。他们是经典的职能型组织,上面是高层管理者,下面有不同的业务重心,各个业务重心是专业职能领域。每个职能各司其职,有专门做设计的、有专门做研发的、有专门做市场的、有专门做软件的、有专门做硬件的,连在一起就是很好的产品。

现在不是了,每一个模块就算做好自己的工作,连在一起却可能是很糟糕的产品。

大多数公司都是这个模式,但是这种模式带来一个问题:严守本分。每个岗位只负责自己的事情,没有人为结果负责。就像这两天737客机事件,现在让印度程序员背黑锅,怎么可能是一个代码的问题,这是一个整体系统的问题。

过去高效性的组织到现在却很不支持创新,其次是严重部门墙。每个部门各司其职,协作困难,所有事情都要打报告走流程,效率一定是很低的。

项目型组织

2015年,深交所邀请我为他们做组织变革。那个时候他们的组织结构就是项目型组织,有无数多的项目经理,业务部门提出一个需求,项目经理开始立项写报告,然后组织人力,最后做资产沉淀。

时间都花在写报告上,效率很低,就连一个简单的按钮颜色修改等一个半月才上线,所以他们想要变革,要想改变自己。

他们面临的问题是严重频繁的项目启停,每个项目的立项结项成本非常高,团队永远在磨合。今天所在的项目组和明天所在的项目都不一样,每天面临的人都不一样。这个状态会带来的结果是没有人信任彼此。

产品缺乏长期的延续性,做完就结束,根本不考虑后面的事情。一个系统过没多久就没法再改,想做一个新功能没人敢动,这种项目当然解决了很多职能型组织的问题,但是也带来了很多新问题。这种组织结构也有它的适用范围,适用于一次性的定制业务。

产品型组织

腾讯QQ做了十八年,用户仍然往上增长,这不是一次性定制的产品,它在长期发展。这种组织结构在腾讯里面称为产品型组织,它没有明显的岗位职能划分,整个组织结构是以产品为导向,每个产品包括其子产品都是一个独立的产品生命体,有独立的KPI,有自己的业绩数据指标,独立的运行方式,不需要与外界太多的耦合和关联,也不须要借助流程和领导找关系,自己内部形成网状的关系。

每一个产品都是高内聚低耦合,这个让过去的部门墙问题彻底解决,所有人面向产品的成败,没有人能独善其身。

刺激战场本来是4个月工期才完成的,但一个月就做出来了。为什么这么拼?因为要赶春节的时间点发布。为什么大家都心甘情愿加班,不休息不着急回家?因为一旦成功,就会获得超额的回报。

产品型组织适合做长期不确定性业务。团队在一起长期合作形成高默契,形成很好的创新团队基础,这就是产品型组织。

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