艾永亮:超级产品战略助戴森品牌C位出道,它却在汽车行业栽跟头

2020年,突如其来的疫情袭击全球,面对疫情,许多小家电企业遭遇负面冲击、产品、生产、用户消费受到抑制,一时间小家电企业陷入恐慌……这时,不少企业只能看着2019年的双十一数据安慰自己,只要扛过这次,运用超级产品战略再创辉煌…….

那么大家还记得在2019年的双十一当中,最让国内用户为之疯狂的小家电品牌是什么?

无论是在京东、天猫、苏宁还是拼多多的双十一排行榜中,戴森品牌的都位列其中。

这不经让我思考,为什么那么多人会选择买戴森?难道仅仅只是因为戴森产品,档次高、价格贵?在同款功能相似的产品中,一百多元的吹风机都不如戴森二千多元的超音速吹风机来得受欢迎。

当然,贵并不是让用户购买的理由,却能够显示出它的品牌忠诚度。

凭什么戴森能把产品卖出贵10倍以上的价格?

“你觉得一个让你欲罢不能的痛点值多少钱?”这是戴森创始人对于这个问题给出的最佳答案。也适用于任何一家企业来重新定义企业战略方向。

超级产品战略:打造企业核心竞争力,是产品受欢迎的绝招

大部分的小家电产品是让用户觉得平凡又不够“档次”的存在,能够将时尚、黑科技、高端这些词语和卷发棒、吹风机。吸尘器连接在一起的品牌,只有戴森。

它是如何做到的呢?

其实,无论是戴森的吹风机、吸尘器、还是风靡全网的卷发棒,这背后都有一个超级产品战略目标,那就是把自己变成核心竞争力。

01

发现痛点的本质问题

举个例子,在戴森品牌创始人詹姆斯·戴森31岁时,他还是个经营一家手推车工厂的老板,为了清理仓库,他选择买一款较为知名的品牌吸尘器。起初,该吸尘器还挺好用的,随着使用产品的次数越多,吸尘器总是清洁到一半时就堵塞,还弄得仓库里尘土飞扬。

在詹姆斯·戴森向该品牌企业反馈问题时,他发现当时的吸尘器里面有集尘袋,用户在使用完产品后就得及时更换,否则吸尘器堵塞就成了家常便饭,但由于更换集尘袋的成本太高,相当于重新买一次吸尘器,那么,在用户面前的只有两个选择,要么花费高昂的价格频繁更换集尘袋,要么重新买吸尘器。再加上市面上也没有更好的替代品,因此,这个问题几乎成为让每个家庭烦躁的痛点。而当时的企业早已习惯了赚集尘袋的钱,自然不会“自毁钱程”去创新更好的产品来解决用户痛点。

因此,发现该痛点的詹姆斯·戴森决定为用户“发声”,自研自产。

想要解决用户痛点,就要分析痛点背后本质。当时,市面上的吸尘器采用的马达是由第三方的碳刷马达,由于该马达是通过相互接触的方式推动马达转子的运行,这很容易对吸尘器造成磨损和产品功能的减弱。

换句话说,只要解决了马达的问题,相当于解决用户使用吸尘器时本质上的痛点,而这则需要詹姆斯·戴森从产品层面出发,利用空气动力学对产品进行创新。

他先是做了几百个模型,卖掉手推车工厂、甚至抵押房产来作为产品创新的资金,历经五年的时间对5127个原型进行否定和分析后,戴森企业的第一台切换式磁阻数码马达——X21出世。

该类型马达摒弃了传统马达的碳刷设计,而马达转子的动力源来自于马达内部的磁铁所产生的强力磁场,换句话说,吸尘器不再受到马达的影响而产生磨损从而影响到产品功能,再加上马达内部的电子元件被重新整合,马达的体积被大大缩小,不再需要大型电容器来稳定电压。

到了1993年,詹姆斯·戴森在英国市场上推出了售价200英镑的真空吸尘器,这款产品让用户不再需要更换集尘袋,如此出色的产品,让戴森品牌在业内站稳脚跟。

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传统企业战略与超级产品战略

很多时候,在传统企业战略中,企业管理者常常会陷入一个误区,那就是做类比式思考。举个例子,戴森发现用户的痛点,陷入对产品外观、集尘袋等不重要的问题上进行创新,结果毫无意义。而超级产品战略是通过剥开一层层事物表面的假象,找到产品痛点背后的本质,解决用户问题。

这也是为什么詹姆斯·戴森拼上全部身家,花费大量的时间也要对马达这样的局部产品进行改造,因为他用的是典型的超级产品战略上的本质思考方式。

运用超级产品战略,让企业形成核心竞争力,听上去简单,但实施起来,却需要企业付出无数的努力。例如,詹姆斯·戴森为了确保生产的效率和产品的精确性,建立起自动化的生产线,将该工作交给机器人完成。而在粘合产品零件时,针对不同零件使用不同类型的胶水。当用户反馈产品马达声音太大时,为了解决这个痛点,他在原有马达的基础上增加了两个叶片,将马达声音频率调节到用户听觉范围之外,也就是超声波,因此,戴森品牌的产品发出的声音远远小于同类竞品。

听到用户的声音,找到痛点背后的本质,把握产品的每个细节,快速迭代产品,这些让戴森品牌在小家电产品中形成了足够强的核心竞争力。

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超级产品战略的产品创新

看到这里,我们可以把詹姆斯·戴森对产品创新的方向分为三大方面:

1)找到用户常用的产品

2)发现用户痛点,分析痛点背后的本质

3)以产品为支点,解决用户痛点

如今在戴森的产品矩阵中,例如,吸尘器、吹风机、电风扇、卷发棒,这些看似不相关的产品,但它们能够被用户喜爱的原因其实都一样,那就是重视产品,用产品发力,解决用户痛点的本质问题。

举个例子,传统的吹风机都会添加电阻丝加热空气,不仅噪音大,而且损伤用户发质,让本就发量稀少的用户们秃上加秃。按照吹风机产品的行业标准,能够吹干湿布的吹风机就可以顺利面世了。

而戴森企业却不这样认为,戴森吹风机不仅减少了噪音,并针对不同国家的女性进行针对性的吹头发测试,例如,绝大多数的日本女性希望自己的头发更加柔顺,英国女性希望自己的头发较为蓬松,谁都不希望自己的头发受损太大,利用四年的时间投入5000万英镑的产品研发成本,将产品功能发挥到极致,让用户用得舒心。

那么对于超级产品战略而言,只要企业做好产品就一定会获得成功吗?

其实不然,好的产品是企业能否在市场中生存的基础。但在不同市场中超级产品战略的方法不同,在2016年时,詹姆斯·戴森高调宣布进入汽车行业,试图将戴森吹风机的成功复制到汽车市场中,结果却让詹姆斯·戴森付出了昂贵的代价。

汽车行业作为世界上壁垒最高的行业之一,它的产品链较为复杂,高度依赖于行业协作于技术积累,并要求企业及时响应市场,这对于戴森企业而言无疑是条艰难的道路。

其实早在戴森之前,苹果和谷歌也曾加入过汽车行业并开始研发自动驾驶技术,但随着汽车行业的寒冬,车企面临存忘难题,它们只得选择放弃……

2019年10月,詹姆斯·戴森写了一封信宣布放弃汽车行业,在信中他写道:

做这个决定并不是因为产品出现了什么问题,也不是汽车团队出了什么问题,我们在汽车研发当中已经做到了很大的成就,但因为找不到适合的买家,企业不得不取消该项目的投入。

詹姆斯·戴森在汽车行业内损失了百亿,一家想要永远走在创新前沿的科技企业太难,因为它们很有可能会因为速度太慢而显得在追求速度。快节奏的时代中格格不入。

在超级产品战略中,不同的市场,实现企业核心竞争力的方式不同,唯有深耕自己的市场领域,用心做好产品,形成企业的核心竞争力,即便慢点也没关系,时间会告诉你,匠心所付出的价值是什么。

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